文 DoNews 曹双涛
编辑杨博丞
继去年裁撤 VR 头显 PICO 和游戏团队后，飞书也迎来新一轮裁员。
飞书 CEO 谢欣发布全员信称，决定适当精简团队规模，并对受影响的员工提供补偿方案或转岗机会的支持。后续飞书将实现更聚焦的业务方向、更高效的组织架构以及更具战斗力的团队。有知情人士透露，此次飞书裁员或将涉及 1000 人，内部转岗也不一定能找到合适岗位。
裁员的 1000 人约占当前飞书总员工数量的1/8。2023 年谢欣对外辟谣称飞书没有 8000 人，人数为 6000 多人。但若是算上本轮裁员涉及 1000 人，在 2022 年至 2023 年初曾经裁员超过 10%，达到 1000 人以上，飞书员工或将达到 8000 人以上。
作为对比，企业微信和钉钉的员工数量均在 2000 人左右。也难怪钉钉的叶军和金山办公的章庆元均发出疑问：飞书 8000 人，到底在干什么？
如此庞大的人员，也加剧了飞书的亏损。据雷锋网报道，飞书颠覆时期一年总成本高达 100 亿。但谢欣曾在飞书的全员信中指出，2023 年飞书软件订阅收入超 2 亿美元，相比 2022 年翻倍。
但本轮裁员真的能够让飞书在协同办公市场取得更大的竞争力吗？改变当前飞书组织臃肿，人效较低，持续亏损的问题吗？恐怕这里仍值得商榷。
一、“极致体验”的背后，产研人员有五六千人
从产品体验的角度来看，飞书绝对算得上一款特别优秀的产品。理想创始人李想不仅在朋友圈公开推荐飞书，也拉上蔚来和小鹏一起上飞书，“蔚小理”集体上飞书曾成为行业标杆案例。极氪从飞书切换企业微信后，因飞书和企业微信的差距较大，也对极氪的办公效率构成影响。
“好用”的背后，却是字节在飞书上的高投入。为支撑飞书的“all in one”战略，字节先后收购朝夕日历、Tower、黑帕云等多款产品以及这些产品的创始人。另据相关媒体报道，飞书产研人员占比2/3 高达五六千人，这一数字超过抖音产研人员数量。
来自国内某家互联网大厂的产品总监李伟告诉 DoNews，飞书的产品其实用不了这么多产研人员。互联网企业根据产品功能、企业规模、业务场景复杂度、公司对业务的重视程度等方面的不同，配置的产品经理和技术人员会有所不同。
以 OTA 类产品为例，因机票同时涉及多家航司、支付、用户退改签、保险、价格浮动、售后等诸多问题，业务场景复杂程度相对较高，中型 OTA 企业往往配置2-3 名机票产品经理。
类似于酒店、金融、保险等业务若是和第三方企业合作，1 名产品经理和对应业务商务即可。技术人员会根据业务紧急程度不同，进行灵活调整。
飞书的很多功能如审批、工资单、汇报、日报、周报、出差申请、付款申请等等，单个产品经理前期完成调研，梳理需求文档上线后，后续只需进行功能维护即可，可创新空间有限。
更重要的是，飞书一款面向 ToB 端的产品不像机票那样牵扯太多用户售后问题，产品经理日常也无须和客服对接处理用户售后。
如李伟所言，现阶段互联网 APP 的核心功能已让用户核心需求得以满足，甚至可以说是过度满足。留给某家互联网企业能发挥的空间有限，互联网企业想要实现重大功能更新也面临着极大压力。
去年 12 月份至今飞书的版本更新，或是对现有功能的简单优化，或是结合节日上线一些活动，并没有重大功能更新的版本。就算飞书相较于其他互联网企业只有安卓版、IOS 版，多了 PC 版本。但裁员后的飞书仍有几千名产研人员，这一比例是否还是过高呢？
图源：七麦数据
缺乏重大版本更新的背后，正是飞书产研人员严重饱和，带来的内耗加剧。当某一业务人员严重饱和后，很容易出现内部中层暗斗、拉帮结派、小团队盛行等各种办公室文化。且多人同时负责一个产品模块时，又出现权责不分，明争暗斗，在细节上浪费时间、效率严重低下等问题，这将让顶尖人才选择加速撤离。
2020 年 2 月飞书产品负责人徐哲离职，7 月陈满砚成为飞书负责人。从徐哲到陈满砚，再到后来的齐俊元、合童遥，一年更换一次产品负责人，几乎成为飞书“惯例”。不仅仅是产品负责人在更换，飞书产品总负责人也在谢欣和张楠之间更换。
但谢欣本人性格比较固执，关注重点全部在产品本身，甚至抠细节抠到极致。有飞书离职人员在社交媒体上吐槽称，几千名产研人员被谢欣逼着琢磨产品上哪些线条粗了，颜色深了或者浅了，哪里又多了一个像素。甚至很多优秀团队，争着做一件很弱智的小事。
但在李伟看来，抠 APP 上的线条、颜色这些完全就是无用功。如员工想找领导在飞书上审批请假时，基本不会关注 APP 上的线条、颜色这些细节。
且字节给到薪酬在互联网行业属于 TOP 级，内部的 UI 设计师基本是国内外顶尖美院出来的高材生。你觉得这些多年受过美术训练科班出来的人，他们的审美意识以及对颜色的把控会不强吗？
当一家“企业”的核心力量终日忙于内斗时，不仅让飞书的日活停留在百万级别，且海外市场给飞书带来的增量也有限。严重患上“大企业病”的飞书，仅靠一两次裁员就能根治内部的种种问题吗？
二、用 ToC 产品模式做 ToB，可行吗？
目前摆在飞书身上最大的问题就是，用做 ToC 端方式产品增长的方式去做 ToB 端。产品好用，用户体验感强是能够带动围绕 ToC 端移动互联网 APP 新增用户、平台日活、用户黏性等关键数据的增长。但产品好用，却不一定能带来多少 ToB 付费客户。
若是站在今天来看 10 年前金蝶的 ERP 产品，或许不一定好用。甚至当时很多小白刚刚接触金蝶的 ERP 产品时，可能还需要别人教。但 2014 年金蝶的营收就已突破 17.8 亿元，超过 2023 年飞书营收。
相较于飞书，钉钉的 UI 设计、产品页面、使用体验等方面，可能仍有很大的改善空间。但 Quest Mobile 的数据显示，2022 年 10 月至 2023 年 9 月期间，钉钉平均月活在 2.14 亿，日活近 1 亿，远超飞书百万级日活。
差异的背后在于 SaaS 产品是否好用，这并不是甲方老板关心的事情。毕竟很多甲方老板使用 SaaS 频率较低，采购后都是一线员工大量使用。员工为完成领导日常交代的工作，即使 SaaS 软件使用欠佳也只能继续使用。与其抱怨环境，不如适应环境，员工没有必要因 SaaS 产品是否好用而把工作搞丢。
围绕 ToB 端的 SaaS 产品只有和甲方的业务场景契合度高，能够帮助甲方对内降本增效，对外降低获客成本，甲方老板才愿意为这种 SaaS 产品付费。
如 2021 年企业级 SaaS 细分市场规模中，零售电商 SaaS 占比最大。零售的本质就是流通效率和品类管理，面对海量的商品 SKU 和订单、日常商品进销存以及大量供应商货款、小时达和次日达追求的高效率，必然需要借助零售 SaaS 来进行数字化管理。
甚至可以说零售业如离开 SaaS，整个效率就会变得极其低下，这和其他行业是否需要 SaaS 改造有着本质区别。
ERP 对制造业数字化的提升，财税 SaaS 对中大型企业财务效率的提升，均兼具上述属性。类似携程商旅这种费控 SaaS 走的是长账期+客户关系，稳定的现金流又是企业生存的关键，这也是 2023 年携程商旅订单持续增长的另一原因。
相较于 ERP、财税 SaaS、费控 SaaS，甲方老板对借助协同办公 SaaS 完成数字化改造的意愿可能并不是很强。飞书上的审批、工资单等 OA 功能，很多企业基于数据安全和风险角度考虑，往往会考虑自建内部 OA 系统。蒙牛、顺丰以及在技术上占据优势的中型互联网企业，均有自己内部的 OA 系统。
同时在 2023 年企业追求降本增效的背景下，很多中小企业老板会认为在协同办公软件上投入更多费用没有必要。飞书的在线沟通、招聘、培训学习等功能，很多小企业老板觉得可有可无。甚至有的企业老板会觉得，难道不给员工配置协同办公软件，员工就不工作了吗？
中小企业老板付费意愿本就偏低下，去年 2 月份飞书却提高收费标准，价格上涨更劝退了中小企业。对标 SaaS 和云服务类产品，因产品功能和服务模式价格仍是服务商获取客户的重要方式，这也是阿里云频频发动行业价格战的原因。
对内投入大量产研人员抠一些无关紧要的细节，对外涨价劝退客户，飞书的协同办公之路是否走偏了，需要纠正呢？
三、如何撬动更多大客户？
因小微企业客户具有流失率高、合规性差、决策过于集中一人等特点，目前市面上围绕小微企业的 SaaS 类产品鲜有能跑通的，决定 SaaS 企业生存的关键一定是服务大客户。
飞书或许也意识到这一问题，但为抢夺大客户飞机几乎不考虑成本，处在赔本赚哟呵阶段。
2019 年飞书为拿下华润，组建 300 人的定制化团队。若按照每人每年 100 万的成本，仅人力成本就高达 3000 万。若同时考虑服务器成本、日常差旅和客情成本，费用恐怕更高。但华润最终给飞书结算的价格只有几百万，且现在飞书还没有覆盖华润的全部产品线。
同样的故事也发生在小米身上，为拿下小米的订单，不仅张一鸣和谢欣一起游说雷军、王川等十几位高管，而且还耗费上亿元购买金山云服务。但小米给飞书的结算价格约在 200 万，这就相当于字节不仅没有能从小米这个项目上赚到钱，且损失巨大。
如果说前期是飞书为拿下这些大客户的订单，提高品牌知名度和产品声量的话，这种打法后续或将加剧飞书的亏损。
一方面，围绕大客户从前期开发、到中期确定需求，产品交付，到后续跟踪客户回款，服务周期相对较长。诸多行业的销售本就是靠提成吃饭，长周期销售也加剧飞书销售的离职。围绕销售类的产品，不管何种行业企业规模大小，很多老板最担心的就是销售离职后带走客户。
另一方面，综合考虑到数据安全、数据合规、业务风险等问题，类似于华润和小米这样的大型企业 SaaS 产品普遍采用私有化定制。定制过程中因需保证对客户业务洞察清晰，飞书也需组建从产品到技术到商务到企业咨询的专门团队。
为拿下某一个大客户，飞书必须承担较高的成本。但考虑到给小米和华润的价格相对较低，SaaS 行业降价容易涨价难，这就意味着未来给到其他大客户的价格涨价幅度有限。无法获得更多市场定价权之下，或将制约飞书的盈利。
除大客户外，飞书想要拓展更多 ToG 端客户目前也面临一些挑战。互联网企业员工本就不擅长和 ToG 端打交道，如互联网企业员工交流中喜欢中英文混杂，喜欢讲述如赋能、裂变等行业黑话。但很多 ToG 端领导却并不喜欢这种交流方式，引发客户反感的同时很容易丢单。
飞书或许也意识到自身问题，在服务政务客户时，选择“曲线救国”。如和上文中的华润合作时，飞书只是华润集团的丙方，华润分拆的子公司华润数科才是华润的乙方，飞书没直签华润，只是华润数科的乙方。定制项目被层层分包后，留给飞书的利润还有多少呢？
结语：
张利东曾说，飞书是天花板很高且能实现全球化的机会，如能做成全球化，有可能成为 “字节未来最主要的竞争力之一”。梁汝波则强调了火山引擎和飞书还有机会突破。
承载字节高层希望的飞书，想要真正迎来逆风翻盘，裁员或许只是第一步，商业化的探索、内部组织文化的变革、拿下更多客户的订单等等，飞书想要改变的或许真的还有很多。
